《雇主品牌诊聊室》：

到底什么是企业文化？人力资源部门应该如何提炼出文化内核？

程原：

组织的1号位的价值观、管理理念、行事风格基本决定了组织的走向。比如碧桂园有100多个区域，有的区域总经理稳打稳扎，有的区域总经理雷厉风行，不同的区域组织1号位有不同的风格，人力资源管理者需要结合1号位的行事风格，高度提炼出文化内核，然后落实到具体的文化活动中，让组织内部员工学习统一的行为方式，逐步形成习惯，组织内部才能形成合力。

《雇主品牌诊聊室》：

企业如何保证新晋员工价值观与企业内部文化的一致性？

程原：

第一阶段，招聘时通过"闻味道"来过滤一部分与企业风格不相符的人，文化面试官对他价值观念，面试是的行为方式来判断；第二阶段，针对高管，我们会安排新老高管进行正式与非正式的交流，由老高管来强化新人的文化认知，消除文化壁垒；针对普通员工，系统的企业文化培训、管理模式可以比较好地规划和影响他们。

《雇主品牌诊聊室》：

您认为企业文化会在企业的哪些环节发挥作用？

程原：

我在碧桂园和世茂工作期间，分别经历了非专职企业文化岗与专职企业文化岗。一般而言，非专职企业文化岗没有系统的文化战略，但会点对点的动作，比如员工关怀、文化理念宣贯等，它通常出现在培训环节，通过传统的宣贯让员工对文化精神有所了解；专职的企业文化岗，对企业的使命、价值观会有系统的梳理与提炼，所以它可以应用到相对落地和具体的环节中，传播做法也比较"务实"。

比如具体的活动，例如世茂的海峡精神共识营，它可以起到新组织快速整合的作用，旭辉地产的荣誉早会和离职关怀，在细节处可以触动人心。

此外，获得高度提炼的企业文化可以应用在公司的视觉化部分，例如公司的logo、公司文创周边、文化墙等等。

《雇主品牌诊聊室》：

您刚才提到了世茂海峡精神共识营，能否具体展开说说这项活动？

程原：

兼收并购是地产行业的常态，区域的组织会随着业务变动发生合并，世茂海峡精神共识营，就是基于组织整合设立的一个降低文化冲突的前置动作。

组织合并前夕，人力资源部门会牵头带领两个组织的核心领导层、关键人才通过共创的形式，讨论出未来新组织的管理风格与理念，以此减少日常工作中的文化冲突。意见达成统一后，再层层传递至基层员工。原有的两个组织文化会逐步融合为新组织文化。

《雇主品牌诊聊室》：

除了特殊节点外，企业文化还会通过哪些方式向员工和候选人传播？

程原：

企业文化的目的不是向外彰显，而是向内凝聚。世茂会有摄影比赛、榜样的力量等互动性的活动来帮助文化传播，以某个人物为点，带动员工的面，用真实的故事和细节渗透人心，逐步提升员工的文化认同感。

当企业文化需要向外宣导时，人物故事也能发挥作用，微信、小红书、抖音都是传播的媒介，我们透过媒介把内部的故事传播出去，潜在候选人看到内部员工现身说法，如果对故事有所认同，自然也会推荐适合的人投递简历。

《雇主品牌诊聊室》：

在组织内部，企业文化又应该如何渗透到每位员工心中？

程原：

许多职业经理人习惯于正式沟通，比如一个项目需要宣传、推广、策划，但企业文化本身不适用于包装成一个项目，因为越是广而告之，目的地性越强，效果就越不好。企业文化应该是润物细无声的，在平时看不见的日常里持续发力。

在日常工作中，人力资源管理者可以利用企业文化对员工进行"家庭式关怀"，用非正式沟通的方式，了解员工当下的内心世界，然后有针对性地落实关怀举措，比如举办生日会、向员工家庭提供援助等等，从他们诉求出发，满足他们的情绪价值。